Als 2018 die Geschäftsführung der ONTEC beschloss, die Organisation auf Holacracy umzustellen wurde das zunächst von den Mitarbeitern und Mitarbeiterinnen noch skeptisch betrachtet. Nach 3 Jahren gelebter Holacracy kann man jedoch festhalten, dass die Umstellung viel Positives im Unternehmen bewirkt hat. Der Transformationsprozess dauert bis heute und vermutlich auch in Zukunft weiter an, da jeder Teilnehmer und jede Teilnehmerin einer Holacracy die Möglichkeit hat, aktiv an der Weiterentwicklung der Organisation mitzuwirken, wovon bei ONTEC reger Gebrauch gemacht wird. Daniel Sieder, mittlerweile Geschäftsführer der ONTEC AG und Inhaber der Rolle Holacracy Hero, hat die Organisationsumstellung von Beginn an begleitet und treibt maßgeblich ihre Weiterentwicklung voran. Mit ihm habe ich im Rahmen unserer #ONTECinside #Holacrazy Serie ein Interview geführt, in dem er schildert, wie er den Einführungsprozess erlebt hat, was gut und was weniger gut gelaufen ist, wie Holacracy heute bei ONTEC verankert ist und was seine Pläne für die Zukunft sind.

Wie hast du die Einführung von Holacracy bei ONTEC erlebt?

Daniel Sieder: Wir haben Holacracy bei uns in mehreren Phasen eingeführt. Es hat damit begonnen, dass Peter Lehner, einer der damaligen ONTEC-Vorstände (Anm. jetzt im Ausichtsrat) im Rahmen einer Schulung von dwarfs and Giants vom Konzept Holacracy erfahren hat. Da es schon damals den Bedarf gab unsere Meetings effizienter zu gestalten, entstand gemeinsam mit dem restlichen ONTEC-Management die Idee, das Holacracy-Meetingsystem zu übernehmen. Schnell wurde klar, dass zwar die Meetings effizienter wurden, aber isoliert angewendet und aus dem Zusammenhang von Holacracy genommen viele lose Enden offen ließen. Der nächste logische Schritt war daher, Holacracy komplett bei uns einzuführen. 2018 haben wir ein Einführungsprojekt gestartet, das durch dwarfs and Giants begleitet wurde. Aus mehreren Gründen haben wir uns damals dafür entschieden, die Practitioner Trainings nur mit einem Teil der Mitarbeiter und Mitarbeiterinnen durchzuführen, im Nachhinein betrachtet wäre die Einführung jedoch einfacher gewesen, wenn die gesamte Belegschaft teilgenommen hätte. Holacracy hat sich im Einsatz zuerst sehr unnatürlich angefühlt, da wir die technische Herangehensweise des holakratischen Systems zu Beginn sehr streng durchexerziert haben. Doch je mehr Praxiserfahrung wir sammelten, desto intuitiver wurden die Prozesse und mittlerweile läuft es bei uns sehr rund. Sogar Personen, die Holacracy bei der Einführung sehr skeptisch gegenüber standen sagen heute, dass es unsere Effizienz enorm gesteigert hat. Gab es zu Beginn noch viel Ablehnung und nur wenige Enthusiasten hat sich das mittlerweile umgekehrt.

 

Was waren deine Rolle oder Aufgaben bei der Einführung?

DS: Ich war bei der Einführung gemeinsam mit Markus Messner in der Rolle als „Holacracy Implementation Lead“ die Schnittstelle zu dwarfs and Giants und so von Anfang an stark involviert. Um die verschiedenen Standard-Rollen und Prozesse des Holacracy-Systems gut bei uns im Unternehmen zu integrieren haben wir zu Beginn in Meetings ein „Shadowing“ eingeführt, eine Art Tandem-System bei dem die Inhaber und Inhaberinnen dieser Standard-Rollen einander in die jeweiligen Meetings der anderen begleitet haben. So konnten sie sich gegenseitig Feedback geben und Verbesserungspotentiale aufzeigen.

 

Was war bei der Einführung von Holacracy besonders herausfordernd?

DS: Anfangs gab es bei uns sehr viele Skeptiker und Skeptikerinnen. Einige befürchteten sogar, wir würden das Unternehmen an die Wand fahren, wenn nun auf einmal jeder alles mitbestimmen darf. Unsere Aufgabe war daher, die Mitarbeiter und Mitarbeiterinnen aus dem „Jammermodus“ herauszuholen und sie zu motivieren wirklich selbst Veränderungen vorzunehmen und aktiv an der Gestaltung der eigenen Organisation mitzuarbeiten. Das hat einen echten Kulturwandel bedeutet, denn bisher waren die meisten gewöhnt, sich einfach zu beschweren, für die Umsetzung von Veränderungen waren andere zuständig. Außerdem wurde das System als sehr technisch und unpersönlich wahrgenommen. Eigentlich ist es das auch, umso mehr ist die Herausforderung im Tribe Space, also außerhalb der starren Organisationsregeln, darauf einzugehen und Zwischenmenschliches auf andere Weise, zum Beispiel über kleine interne Events oder Ähnliches wieder ins Unternehmen zu bringen.

 

Und was hat ganz einfach funktioniert?

DS: Ganz ehrlich? Zu Beginn haben die Meetings zwar funktioniert, aber wie der große Mehrwert hat es sich nicht angefühlt. Erst nach einiger Zeit, als die Dinge intuitiver wurden und die Effizienz stieg, haben wir mehr und mehr bemerkt, wie uns das System besser macht. Mittlerweile funktioniert die stetige Weiterentwicklung sehr gut und trotz der Anlaufschwierigkeiten gibt es einen wahrnehmbaren Kulturwandel zu einem selbstlernenden System, der immer noch andauert.

 

Was waren die größten Veränderungen, die die Einführung von Holacracy mit sich gebracht haben?

DS: Der größte Benefit und die Veränderung, die wir am stärksten gespürt haben, war eine unglaubliche Effizienzsteigerung. Meetings, die vor der Einführung von Holacracy manchmal Stunden gedauert haben und wenig hervorgebracht haben dauern nun bei wesentlich besserem Output weniger als eine Stunde. Außerdem ist jedem klar, wer in welcher Rolle für welche Aufgaben zuständig ist. Wir verbessern uns hier ständig, manchmal verschlechtern wir uns auch wieder ein bisschen, aber mit den flexiblen Korrekturmechanismen von Holacracy sorgen wir dafür, dass der Trend immer aufwärts zeigt, auch wenn wir die perfekte Rollenklarheit als lebendige Organisation wahrscheinlich nie erreichen werden. All das hat sich insbesondere bei der schnellen Umstellung auf Remote Working im Zuge der Corona-Krise gezeigt. Meiner Ansicht nach gibt es kein Organisationssystem, das in dieser Situation derart effizient gewesen wäre wie Holacracy.

 

Wie siehst du Holacracy heute bei ONTEC verankert, bzw. wie ist der Holacracy-Reifegrad?

DS: Das ist von Kreis zu Kreis total unterschiedlich. Wir haben Bereiche mit einem sehr hohen Reifegrad, wo Holacracy mittlerweile in Fleisch und Blut übergegangen ist und Bereiche, die im Minimal-Holacracy-Modus laufen. Grundsätzlich hätte ich gesagt, wir sind über den Berg, das heißt, wir würden weit mehr verlieren als gewinnen, wenn wir heute beschließen würden, wieder zum alten System zurückzukehren. Am weitesten entwickelt sehe ich uns im Bereich der Transparenz, denn es gibt kaum eine firmenbezogene Information bei uns im Unternehmen, die nicht für jeden verfügbar wäre. Die Autonomie in der Zusammenarbeit war aufgrund der flachen Hierarchie bei uns schon vor Einführung von Holacracy sehr hoch und auch die Fehlerkultur und das Lernen aus Fehlern ist bei uns gut verankert. Viel Potential gibt es noch bei der verteilten Entscheidungskompetenz, denn noch immer gibt es gefühlt ein Management und die Tendenz Entscheidungen an dieses Management auszulagern. Auch die Orientierung am Purpose ist noch nicht in allen Bereichen immer gegeben.

 

Was sind deine Pläne, um Holacracy bei ONTEC weiterzuentwickeln?

DS: Derzeit führen wir eine kontinuierliche Messung zum Holacracy-Reifegrad unseres Unternehmens ein, die wir in unsere ohnehin bereits bestehende Mitarbeiterzufriedenheitsumfrage integrieren. Aus den Ergebnissen sollen sinnvolle Maßnahmen abgeleitet werden, um Holacracy bei uns stärker zu verankern. Diese umfassen beispielsweise die kontinuierliche Schulung von Schlüsselrollen wie „Facilitator“ oder „Secretary“, die bei uns oft auf offensichtliche Aufgaben reduziert werden, obwohl sie in Holacracy einen wichtigen Stellenwert einnehmen sollten. Außerdem wollen wir die verteilte Entscheidungskompetenz stärker ausbauen, so dass in Zukunft unsere Mitarbeiter und Mitarbeiterinnen in ihren Rollen mehr selbst entscheiden was zu tun ist anstatt auf einen „Auftrag von oben“ zu warten.

 

Wenn ihr mehr über Holacracy erfahren wollt beantworten wir gerne alle eure Fragen oder besucht auf der ONTEC-Webseite https://www.ontec.at/holacracy.